自去年以來，國內汽車市場深陷一輪又一輪激烈的“價格戰”之中，但這場看似繁榮的競爭背后，汽車經銷商的生存狀況卻急轉直下，整個汽車流通領域被一片沉重的陰云所籠罩。不少區域性的經銷商領軍企業頻繁面臨財務困境，眾多地區的主流汽車品牌老字號店鋪無奈關門停業，更有甚者，部分品牌的經銷商已向制造商發出緊急請求，要求暫停供貨，以期緩解日益增加的庫存負擔和資金緊張狀況。與此同時，港股市場的汽車經銷商板塊也未能逃脫，股價與市值普遍遭遇重創，進一步加劇了行業的動蕩與不安。

　　車市價格戰下的生存挑戰

　　經過一年多持續的價格戰，不少經銷商店總與投資人坦言，汽車經銷行業所面臨的困境其實早有端倪。長久以來，行業的關注點偏離了經銷商的盈利狀況，過度聚焦于制造利潤、品牌興衰及市場份額爭奪的“價格戰”策略。在這場風暴中，經銷商首當其沖，承受著行業內部激烈競爭的巨大壓力。而車企往往采取削減返利的方式來應對，此法則加劇了其困境。價格的頻繁波動又使得消費者傾向于持幣觀望，即便經銷商加大了營銷力度，業績仍難以達到預期水平。

　　廣州白云聚合中心總經理李鋒國進一步闡述道：“在日常運營中，多數經銷商門店往往采取一種短視策略，即通過大幅度降價，甚至不惜擊穿成本價來刺激銷量增長。這種做法實質上造成了經銷商默默承受其代理品牌‘賠本賺吆喝’造成的巨大經濟壓力。他們寄希望于通過獲得廠家提供的季度或年度返利補貼來彌補這一過程中的虧損。然而，這種忽視渠道健康可持續發展的經營方式，對于汽車品牌而言，無疑難以維系長期繁榮與競爭力的?！?/p>

　　從門店運營的角度來觀察，不論是傳統燃油車市場還是新興的新能源汽車領域，均面臨著市場挑戰。根據中國汽車流通協會的數據，7月份國內乘用車市場，新能源汽車零售銷量為87.8萬輛，同比增長36.9％；相比之下，燃油車零售銷量則為84萬輛，同比下降26％。新能源乘用車國內零售滲透率達51.1％，其月度零售銷量更是首次超越了燃油乘用車。新能源車與燃油車銷量結構變化，為了適應新能源汽車崛起的行業新生態，眾多燃油車經銷商正面臨著前所未有的考驗。

　　然而，令人驚訝的是，盡管新能源汽車市場正處于蓬勃發展的態勢之中，但眾多新能源汽車經銷商卻并未因此獲得豐厚的利潤，反而是盈利愈發不易。

　　根據中國汽車流通協會所發布的《2024中國汽車品牌綜合競爭力研究報告》，多數經銷商在總毛利率與稅前利潤率方面的反饋揭示了行業盈利現狀的嚴峻性。具體而言，僅有豪華品牌及自主新能源品牌能夠實現超過5%的毛利率。而在扣除各項費用后，僅豪華品牌的平均稅前利潤率為正值。而即便銷量增速最為迅猛的自主品牌，特別是自主新能源汽車，在2023年實現了銷量的快速增長，其平均稅前利潤率已逼近豪華品牌水平，但仍未擺脫負值的困境。在盈利方面，豪華品牌經銷商的盈利比例超過了30%，主流日系品牌經銷商的盈利比例也接近這一水平。相比之下，自主新能源經銷商的盈利比例為23.9%，自主燃油車經銷商的盈利比例不到20％。進一步考察投資回報率，除豪華品牌能夠維持正向的稅前利潤率外，其他所有品牌類別，包括備受矚目的自主新能源品牌，均呈現出負值的投資回報率狀態。

　　標本兼治，探索可持續發展策略

　　在與各地經銷商的交流中，關于如何有效幫助門店應對當前的挑戰，綜合了多位資深從業者的見解，其中包括蕪湖寶利盛寶馬4S店總經理付勤云、廣州白云聚合中心總經理李鋒國、比亞迪海洋網青島卓御4S店總經理王衛強，他們一致認為，面對汽車終端市場的不斷變化，4S店必須從兩個關鍵方面積極尋求變革與創新。

　　首先，調和廠商矛盾，共同推動市場的穩健發展。眾多經銷商的負責人及投資者紛紛發聲，呼吁各大代理品牌能借鑒豪華品牌的做法，特別是在降本增效方面加大力度，為經銷商提供更多支持。

　　有報道指出，寶馬品牌將上半年的終端優惠政策大幅回調，并將經銷商的銷售目標降低了30%。在汽車行業價格戰日益激烈，經銷商生存空間受到嚴重擠壓的背景下，這一舉措顯得尤為重要，為經銷商贏得了寶貴的庫存處理和時間緩沖。隨后，奔馳、奧迪等品牌也紛紛響應。

　　此外，寶馬在7月下旬還推出了更多有利于經銷商的政策，放寬了對關鍵管理崗位人員配置的嚴格規定，允許同一集團在同一城市的多家寶馬4S店中，總經理、銷售經理、售后經理、CRM經理及市場經理等關鍵崗位實現兼職化管理。這一創新性的調整有效減少了管理層的重疊，優化了資源配置，為經銷商提供了更加靈活且成本效益更高的運營模式。

　　蕪湖寶利盛寶馬4S店總經理付勤云進一步表示：“寶馬品牌率先退出‘價格戰’，源于車企為了銷售渠道的相對可持續經營，才選擇減量保價。而汽車產業看重規模效應，汽車經銷商同樣需要規模效應，新車價格倒掛導致虧損，加上庫存越來越高，資金鏈命懸一線，深度洗牌只是時間問題?！?/p>

　　其次，為了扭轉門店運營效率低下、經營狀況欠佳的現狀，各門店應積極采納阿米巴經營管理模式作為改革方向。此模式的核心在于將門店劃分為多個獨立運營且自主核算的“阿米巴”小組，每個小組都擁有獨立的運營權、考核權及經營權。這樣的轉變意在充分激發每個小組的運營活力與創新能力，借助更為靈活與高效的管理框架，推動資源的最佳配置。阿米巴經營管理模式的精髓在于“公司平臺化，小組企業化”， 它提倡每個小組以小型企業的模式運作，旨在在減少整體人力與物力成本的同時，實現更高的價值創造與業績增長。

　　比亞迪海洋網青島卓御4S店總經理王衛強表示：“面對新能源維保業務利潤空間受限的挑戰，門店已經將提升售后精品的盈利能力視為關鍵策略。為此，售后業務中的精品部門被精細劃分為三個核心環節：采購、銷售與安裝，每一環節均作為獨立的子系統進行運作。這些主要部門內部又進一步地被細化為多個小組織，以確保每個環節都能實現更高效、更專業的運作，從而全面增強售后精品業務的整體盈利能力與市場競爭力?！?/p>

　　同時他認為，盡管阿米巴管理模式具有其顯著優勢，但它并非一把能夠立即解決所有問題的萬能鑰匙。對于廣大的經銷商伙伴而言，在實際運用這一模式的過程中，需要精確地掌控推行的節奏與力度，堅持靈活應變的原則，并根據門店的具體實際情況，不斷地進行嘗試、調整與優化。只有這樣，才能逐步建立起既符合市場需求，又適應自身發展特點的獨特經營管理模式。

　　后記

　　今年以來，除了2月份庫存偏高外，大多數月份的庫存都維持在接近警戒線的水平，整體而言，庫存尚處于可控狀態。然而，經銷商卻深陷于生存危機之中，其根源在于汽車市場已步入平穩期，庫存與零售之間出現了脫節，現金流變得緊張，運營風險也隨之驟增。面對存量市場的新常態，僅僅依靠車企調整產能來應對供需變化，只能作為短期的應對措施。要真正擺脫困境，車企、經銷商以及客戶需要攜手合作，共同探索汽車產業的新價值鏈，秉承“共建共贏”的原則，重塑車企與經銷商的合作生態，共同謀求長遠的發展。