2023年，智能手機市場完成觸底、亟待反彈。

　　從未有一個行業像手機行業這樣富有矛盾色彩——它的變革就是人類與信息的交互模式變革，它的大事記也是智能時代發展的大事記；但與此同時，它在本質上也是一個不折不扣的消費品行業，價值與價格都被用戶和市場所定義。

　　這樣的傳奇標簽決定了，圍繞手機產業的周期波動將是人類科技歷史上一場大風浪，而手機廠商便是風浪之中的馭浪者。

　　海面之上，每一個浪潮都裹挾著機遇與風險——手機廠商如何既能保全自身，又能帶領手機產業穿越周期，持續前行？

　　在vivo看來，答案是一場有效的“科學管理”。“環境發生變化的時候，企業要跟著用戶需求去變，不能自己在原地打轉、刻舟求劍，用戶需求、用戶導向，始終是vivo最大的核心。”vivo執行副總裁、首席運營官胡柏山表示。

　　這是一場來自更宏大視角的發言，覆蓋了數字時代變革的完整核心命題。但萬變不離其宗的是，這是一個來自手機產業的中國經濟信心樣本，也是一家企業得以穿越周期的生存之道，它有其獨特性，更有其易于普世的思考范式與價值創造。

　　最好的行業，需要最好的組織管理

　　“千里之堤，潰于蟻穴”，這句話用最簡潔的文字，演繹了一場典型的始于內部疏忽的結構性崩壞，而這是隨時可能發生在手機企業內部的戲碼。

　　基于手機產品突出的ToC屬性，在過去二十年來，手機廠商的生存與競爭敘事被較大程度聚焦在外部：產業鏈成熟、軟硬件技術突破、消費者需求變遷、市場策略切換，以及友商之間的多維度競爭。但真正決定一家手機企業長期命運的因素，其實始終根植于企業內部。

　　對于這個道理的詮釋，可以將vivo作為樣本。在這家企業看來，向內求道是面向未來發展不可避免的一項功課。好的管理能力可以促進生長出好的組織結構，給予公司脊柱一般的支撐力，使其在狂風亂作的周期波動中也可以保持巋然不動。

　　這一信念的誕生和驗證有一個不可避免的邏輯前提，即手機行業自身有能夠穿越周期的潛力，同時，通過加強組織管理以修筑足夠堅實的內功，有益于此。

　　在這一點上，vivo的態度不疑有他。在前不久剛剛舉行的“vivo會客廳”上，胡柏山表示，好的行業具備穿越周期的天然屬性，而手機行業就是科技領域里最好的行業。“手機行業有持續更新迭代的巨大需求，它就和陽光、空氣、水和食物一樣，是維持現代人生活的必需物品，具備穿越周期的天然優勢。”他說。這意味著，這個行業值得手機廠商竭盡全力打造與之匹配的軀干。

　　手機為什么是最好的行業？在胡柏山看來，手機自誕生以來取代了超過40個行業或品類，已經徹底影響和改變人類生活方式，只要用戶和數字世界聯接的需求不變，移動終端就永遠被需要。這意味著，手機將是最強大的用戶入口，擁有極強的用戶粘性。

　　除了行業內部，在外部視角，隨著XR、AI等行業的蓬勃發展，手機的跨行業布局大行其道，車機互聯、6G通信、XR+手機、AI大模型端側落地等場景逐步落為現實，此外，基于手機廠商天然掌握的AI、傳感器等多維度能力，胡柏山認為手機行業甚至是最適合制造人形機器人的行業。總之，以手機為中心的多產業融合未來圖紙已經愈發具象化。

　　與此同時，手機廠商由于掌握現金流、資源、技術，作為最懂得用戶需求的一環同時連接B端和C端，因而擁有較高的行業健康度；另外，相較于傳統制造業，手機行業融合實體經濟與數字經濟，不僅能靠硬件產品獲得利潤，還能通過互聯網業務盈利，有著堅實的跨行業優勢。

　　種種特性疊加在一起，造就了手機行業的天然優勢。而最核心的仍然是其用戶卷入度如此之高，決定了手機行業只有波動期，不存在衰退期。

　　手機行業有扛周期的內核，也因此需要與之匹配的組織和管理。在厘清這點事實后，手機廠商的管理能力提升成為了企業適應趨勢、加速轉型的必備技能，但管理能力的提升并非一蹴而就，而是要遵循科學的方式修煉為內功——對此，vivo已經踏出了一條可供行業參考的實踐路徑。

　　vivo的科學管理

　　上世紀初， 管理學家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒率先提出了“科學管理”理論。這套理論強調管理要科學化、標準化，其終極目標是提高勞動生產率。在一百多年后的今天，手機行業的情況有所類似，但又有更高的追求。

　　這里同樣需要科學的工作方法，和諧的內部關系，卻不只是需要“生產效率”層面的職能操作來達成生產目標，它更看重的是企業作為商業生命體在面對環境變化時，如何保持自身動作的正確性，以及長期戰略的健康程度。

　　于是，vivo重新定義了科技公司如何實現“科學管理”。

　　自2020年以來，智能手機大盤經歷了不同幅度的波動性收縮，在這之中，vivo不僅在業務層面扛住了周期壓力，還在企業層面完成了公司性質的躍遷。

　　數據顯示，vivo當前正式出貨的國家和地區已經覆蓋60+，全球存量用戶數突破5億，營收層面更是穩中向好，持續增長。同時，經過多年發展，vivo已從一個區域性的民營企業變成了一個全球企業。

　　支撐這一積極轉變的內在力量正是vivo的“科學管理”。在前述圓桌對談上，胡柏山提到，vivo在過去二十多年來將自身能力分成三大方面，分別是公司科學的治理體系、創新體系以及文化價值觀。

　　就創新體系和治理體系而言，整個過程中，vivo一方面不斷加大長賽道投入，另一方面，它采取“ECR”管理方法時刻檢驗自身的商業健康度，核查當前舉措是否正確——這對一家企業的長期發展至關重要。“科學的治理體系非常關鍵，特別是企業大了以后。”胡柏山說。

　　“ECR”由體驗（Experience）、商業（Commercial）和心智（Recognition）三個閉環組成，是折射企業經營健康度的棱鏡一般的存在。

　　vivo對于三個閉環的理解有層層遞進的邏輯層次。首先是認清三者因果關系，構建三者的融合穩定系統，完成商業目標，并通過閉環聯動形成正反饋。而最深層的理解是認識到三者的先后順序——即體驗閉環為先、通過商業閉環推動認知閉環，最終形成“體驗+認知支撐”的商業成就，這也是vivo長期總結的實踐方法論。

　　“一個產品在沒有解決用戶問題的時候，去談商業閉環和心智閉環是沒有‘因’的，所以我們把用戶的體驗擺在第一位，完成體驗閉環以后，才能考慮商業閉環和心智閉環。”胡柏山解釋稱。

　　完成這三個閉環也有方法論。胡柏山以vivo的海外市場拓展為例，“一定是腰部切入，而不是低價和上部切入，腰部這個地方才有空間，才能讓消費者、商業合作伙伴、內部員工和股東等利益相關方滿意。”他指出，直接做低價沒有辦法讓合作伙伴都滿意，直接做高價則會讓用戶接受度出現問題。“這是我們解決好如何安全穿越周期的歷史方法論。”

　　實際上，體驗、商業和心智三大閉環的本質，是vivo將用戶、市場、品牌基于三位一體進行了有序清晰的融合性理解。只有以此為內核的企業管理和組織架構，才能養成時刻關注動作正確性與健康度的樸素習慣，進而推動深層次、長賽道的研發投入。而研發是一個重要起點，它足以推動體驗閉環和商業閉環的形成，并進一步挑戰心智閉環。

　　作為企業跨越周期的管理工具，vivo對于“ECR”的理解和實踐也伴隨著不同階段性，例如面向創業期和發展期就有著不同的閉環側重。

　　vivo認為，在創業期，體驗閉環和商業閉環更加重要，因為差異化的用戶價值和正向現金流才能讓企業率先活下來；而在發展期，更重要的變成了商業閉環和心智閉環，這是由于企業開始追求高價位段產品的銷售占比，而心智和商業決定了企業在此價位段市場能否成功。

　　“我們要達到心智閉環，有了體驗閉環、商業閉環以后，最終是要追求品牌在用戶心中留下深刻印象，這樣才能成為更健康長久的世界一流企業 。”胡柏山總結道。

　　在vivo的靈活演繹下，“ECR”管理方法本身也脫離了“理論”的桎梏，成為了一套有生命、會變化、可持久的科學管理范式。而這樣的企業理解力，也是vivo之所以能成為vivo的重要基石。

　　踏穩風浪，引領行業

　　比“ECR”管理方式更具科學氣息的是，vivo在真金白銀地并線進行有價值的長賽道投入。

　　此前，vivo曾發布技術品牌“藍科技”，基于用戶導向打造創新系統，聯合產業鏈實現了多項長賽道技術突破。這一決策的健康度在2023年得到完美驗證。

　　“2023年既是經濟恢復的‘信心之年’，也是vivo技術成果多點開花的‘創新大年’。”胡柏山表示。在這一年，vivo帶來了五大藍科技，包括藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河操作系統以及影像實力。

　　其中，藍晶芯片技術棧作為核心技術，與vivo首款6nm制程工藝自研影像芯片V3實現雙芯協同，為用戶帶來了真正的軟硬一體化體驗；藍海續航系統通過碳元重組技術，提升了“鋰離子傳輸效率”，增加手機續航的同時縮短充電時間，突破了行業技術瓶頸；藍心大模型從10億到1750億、以五大參數規模全面覆蓋各種使用場景；藍河操作系統則完成了vivo對人工智能與用戶與生態三者關系的重新思考。

　　至此，以“ECR”為核心的管理風格，以及以長賽道為標的的研發投入，共同為vivo籠上一層撲面而來的強勁生命氣息。這種氣勢由內而外滲透到了產品層面，為這家積淀多年實力的企業持續帶來了產品戰績。

　　2023年，vivo發布年度旗艦產品X100系列，其首銷日累計銷售額達10億人民幣，打破了這家公司歷史上所有新機的首銷記錄，相比上一代X90、X90 Pro銷量更是大漲740%。最新發布的vivo S18系列預裝藍心小V，也在藍心大模型和OriginOS 4的加持下達成多方面優異表現。

　　事實上，無論是長賽道的研發成果，還是足以抵抗行業周期的銷量表現，都離不開以“ECR”為圓心的向心力牽引。是三大閉環逐步形成的飛輪效應，讓vivo成為波濤之上從容的馭浪者，能夠始終平穩地跨越行業周期。

　　這不失為一個可供手機行業參考學習的企業管理樣本。vivo完成了對手機行業的核心價值元素提取，找準了背后橫亙不變的方程式，親力親為地驗證了在這一范式的指引下，手機廠商足以對抗一切重復性劇本挑戰。

　　復制這套理論框架不難，難的是擁有執行這套框架的企業定力——它脫模于vivo近二十年發展的實戰經驗，內嵌于vivo自我進化 多年的文化理念。

　　在文化層面，vivo既傳承了基于東方文化土壤的心性約束，又融入了現代戰略管理的科學范式，仰受全球頂尖科技企業的影響和滋養。這番亦中亦西的商道，塑造了vivo本心而為、埋頭種因的管理哲學與執行策略；在實戰層面，vivo又極度重視邏輯和效果，擁有強用戶需求導向的研發觀念，以及重普及應用和能力增強的研究目標，在戰略表達上無不干練犀利。

　　只有以此為底座的vivo，才得以科學理解“ECR”，在其牽引下踏穩數字時代的大風浪，平穩穿越周期。

　　vivo不僅證明了手機市場波動的可征服性，同時演繹了一家企業正確適應行業趨勢的科學樣本——風浪之后，它將繼續一往無前，引領行業駛向未知海域的更深處。